Dal Mondo Economico

MERGER & ACQUISITION: LE CONDIZIONI PER NON PERDERCI

In questi ultimi anni, anche in Italia è cresciuto l'interesse da parte delle imprese in tema di M&A (Merger&Acquisition), uno strumento sempre più considerato come strategico per crescere e aumentare valore.

Per trasformare un’acquisizione o una fusione in un successo e soddisfare gli obiettivi per cui è stata fatta, questa dev’essere supportata da una corretta valutazione strategica e da un’efficiente gestione della fase di negoziazione - da cui dipenderà anche il prezzo al closing. Inoltre deve essere sostenuta dalla successiva fase di gestione dell’integrazione nel quale si misurano sia la bontà del progetto strategico iniziale, sia la capacità del management nel gestire la situazione e conseguire i risultati previsti.

Ma quali sono gli elementi da tenere in considerazione durante l’intero processo di M&A?

«Tra gli aspetti da tenere in considerazione in un’operazione di M&A bisogna fare attenzione alle condizioni contrattuali collettive nazionali e aziendali, sia che si tratti di contratto collettivo nazionale applicato ai dirigenti, che di contratto collettivo nazionale applicato ai dipendenti, o di accordi integrativi aziendali», dichiara Umberto Orso Giacone, avvocato dello studio di consulenza tributaria e legale Pirola Pennuto Zei & Associati, «è importante esaminare le condizioni contrattuali individuali dei profili dirigenziali, dei dipendenti, così come i regolamenti, le prassi aziendali, le altre tipologie di rapporto di lavoro e, infine, la conflittualità collettiva e individuale potenziale ed effettiva. Alla fine dell’analisi si arriverà alla redazione del report analitico facendo una fotografia della situazione emersa, una descrizione dei diversi aspetti ed evidenziando eventuali aree critiche.

E proprio le aree critiche di maggior rilievo, la delineazione dei rischi reali/potenziali e un’eventuale proposta al cliente di soluzioni, verranno riportate nell’executive summary, il documento più importante». La gestione del processo di integrazione è un intervento che deve essere ben analizzato e progettato, richiedendo chiarezza degli obiettivi organizzativi, coinvolgimento del top management, consapevolezza delle diversità culturali che fanno il distinguo di ogni organizzazione. Elemento fondamentale per la buona riuscita di un processo di M&A è la comunicazione.

Right Management Consultants, società specializzata nella fornitura di servizi di career transition e di organizational consulting, ha condotto un’indagine alla fine del 2003 su un campione di 156 organizzazioni distribuite tra Nord America, Europa e Regione Pacifica dell’Asia, contattate tramite interviste one to one, o tramite il coinvolgimento diretto dei partecipanti nei processi di fusione, per ottenere dati recenti sulle questioni di business e di personale nelle fusioni e acquisizioni e per valutare i problemi e le best practices che si verificano nelle aziende nel tempo.

«La ricerca è stata confrontata con i risultati di uno studio sul tema affrontato nel ’99» , afferma Elena Murelli, direttore generale di Right Management «mentre allora vi era un forte legame tra le dimensioni legate alla gestione del “people” e a quelle del “business”, nel 2003 si sono evidenziati rating di performance leggermente superiori sulla maggior parte delle questioni e, soprattutto, una migliore fidelizzazione dei talenti. Dalle risposte si evince che sono 7 le chiavi di lettura per il successo di un’operazione di M&A.  Anzitutto, alle organizzazioni serve un nuovo stile di leadership, dal momento che il successo delle fusioni e acquisizioni dipende da leader competenti e allineati, in grado di correlare le dimensioni che spingono alla strategia di espansione con i fattori critici di successo. Talvolta, l’arroganza dell’acquirente rende cieca la visibilità di punti forti funzionali alla creazione di nuovo valore. È invece fondamentale conservare i punti di forza di entrambe le organizzazioni, il che consente di ridurre le asimmetrie e creare valore. È emerso che non esistono variabili soft e un taglio eccessivo dei costi può mettere in pericolo la crescita della nuova struttura. È necessario, quindi, assicurarsi che il piano d’integrazione abbia una strategia adeguata per la crescita.

Occorre poi rilevare che una forza di vendita trascurata compromette il successo dell’operazione. Il 35% degli intervistati ha riferito di non aver raggiunto o quasi gli obiettivi di crescita dei ricavi. Se ne deduce che la concorrenza sfrutta immediatamente il momento di instabilità e, quindi, il coinvolgimento della forza vendita va anticipato. Quasi nessuna differenza si è, invece, riscontrata nelle risposte tra fusioni di aziende globali (appartenenti al medesimo Paese) e non globali (appartenenti a Paesi diversi). La cultura di un’azienda è come il Dna: caratteristiche molto piccole creano cioè differenze molto grandi e, dunque, relativamente alle questioni critiche, occorre abbinare gli elementi culturali funzionali, senza dimenticare che alla cultura va comunque sempre correlata la strategia e la comunicazione. Infine, un dato inte- ressante da rilevare è che per riuscire bene nel processo di integrazione bisogna coinvolgere i quadri intermedi, collocati per loro natura in una posizione più consona per influire adeguatamente: le pianificazioni focalizzate troppo sui vertici aziendali rischiano di portare all’insuccesso dell’operazione».

Per capire più da vicino come funziona un processo di fusione, abbiamo raccolto l’esperienza di Astra Zeneca, terza azienda farmaceutica nel mercato italiano, costituitasi nel 2000, con la fusione di 2 aziende, Astra Zeneca e Simesa. Due i motivi della fusione: la cadenza brevettuale di alcuni farmaci e l’opportunità di creare un mega brand tra Astra Zeneca Simesa. Tale processo ha favorito ia la crescita del fatturato, sia quella del market share. Ma come è avvenuto esattamentequesto cambiamento? «Per renderlo possibile, abbiamo cambiato la nostra cultura sulla comunicazione», spiega Giovanni Fregonese, vicepresident Hr (risorse umane) di Astra Zeneca, «partecipando con il massimo coinvolgimento a tutte le task force operative di studio dell’integrazione e, soprattutto, non ignorando i colleghi dell’altra azienda, ma cercando di renderli partecipi nella pianificazione e condivisione degli obiettivi. Attraverso il turn over abbiamo creato, nel tempo, un mix di risorse umane, al punto che oggi oltre il 46% di esse sono state assunte come Astra Zeneca, e la restante quota proviene dalle aziende prima della fusione. Nel processo abbiamo mantenuto una chiara e forte leadership. Da subito abbiamo capito l’importanza dell’allineamento del management.

Ci deve essere una sola voce e una grande compattezza. È importante pure tenere una velocità variabile, valutando se e quando c’è discontinuità adottando una direzione. Abbiamo adottato il modello del balanced scorecard - metodologia traducibile con “segnapunti bilanciato” - , secondo cui la visione strategica diviene frutto dell’integrazione di 4 importanti prospettive di creazione del valore: per l’azionista, per il cliente, relativo ai processi e attinente alle risorse umane. Per certi aspetti le risorse umane, con le relative dinamiche di apprendimento e di crescita, e gli azionisti, che puntano invece ai risultati economici, rappresentano i due poli antinomici dell’intangibile e del tangibile. In ogni strategia il primo costituisca le fondamenta del secondo. Le scorecard si diffondono a cascata in tutta l’organizzazione e il clima di cambiamento parte sì dai leader, ma poi è indispensabile che raggiunga anche i livelli gerarchici più bassi. Le strategie sono un lavoro di tutti».

Quali criticità avete riscontrato nel corso di questo processo di fusione? «La coerenza nei sistemi gestionali paga sempre all’interno dell’azienda per poter fare una fusione che porta a una crescita », prosegue Fregonese, «noi dalla fusione abbiamo aumentato le quote di mercato. Tra gli elementi critici segnaliamo i rapporti con il middle management , sui quali stiamo lavorando, così come stiamo facendo sul sindacato/Rsu. Avendo dovuto fare la fusione in pochi mesi, abbiamo sommato le armonizzazioni, mentre, invece, avremmo dovuto ricominciare tutto daccapo».

Infine la testimonianza di Alberto Bolognesi, Hr director Emea and Asia Pacific di Zimmer, azienda americana specializzata nel settore dell’ortopedia, che un anno fa ha avviato un processo di M&A con la svizzera Centerplus. «Scopo di questa operazione», dice Bolognesi, «è stato quello di rafforzare la posizione di Zimmer in Europa (dove fino allo scorso anno non raggiungevamo neanche 200 milioni di dollari di fatturato), e di sollevare Centerplus da alcuni problemi finanziari. Gli inizi sono stati duri: Zimmer era una realtà omogenea, mentre Centerplus era più variegata. Far convivere le due anime non è stato facile. Serviva un piano di sinergia per poter favorire l’integrazione dei prodotti delle due aziende, sviluppando una singola cultura. Abbiamo definito alcuni ruoli per l’integrazione. Primo quello della retention , mettendo le persone nelle posizioni organizzative giuste, e decidendo di trattenere tutti gli uomini di vendita delle due aziende. Abbiamo investito anche sulla comunicazione, lavorando sulle traduzioni, per fare girare uno stesso messaggio in 7 lingue ufficiali rispettando le differenze locali. Questo ha permesso di eseguire l’intera operazione in velocità, mantenendo la correttezza nel trattamento delle persone. Siamo soddisfatti. Abbiamo messo insieme una struttura di 2000 persone con un headquarters vicino a Zurigo. Criticità? Armonizzare i benefit e far crescere i nostri leader all’interno dell’azienda».