Dal Mondo Economico

IL DILEMMA DELLA SUCCESSIONE FAMILIARE 

 Il passaggio del testimone all’interno dell’impresa è sempre un punto delicato: molti i casi di flop, ma anche i casi di successo

"L’educazione di un principe”.
Così l’autorevole rivista francese Management intitolava il servizio di copertina di un numero di alcuni mesi fa.
Il principe in questione era FHP, François- Henri Pinault, 43 anni, figlio di François, quinta fortuna di Francia, con 6 miliardi di euro, padrone assoluto di un impero a due teste.
Da un lato Ppr (24,2 miliardi di fatturato, 82 mila dipendenti, con Fnac, Gucci, Yves Saint Laurent, Le Printemps, La Redoute), dall’altro Artemis (Château-Latour e Christie’s).
L’occasione del servizio era il recente passaggio di consegne da François a François-Henri.
O meglio, l’investitura di quest’ultimo a supremo capo dell’impero.
Racconta Management che la consacrazione è avvenuta due anni e mezzo fa, nel corso di una cena tra padre e figlio all’Ami Louis, tempio della cucina parigina.
«Hai quarant’anni, devi prendere il comando ora, dopo sarà troppo tardi», avrebbe detto François, incrociando gli occhi blu (come i suoi) del figlio.
«Hai soltanto 67 anni, sei troppo giovane per ritirarti», ha replicato l’erede.
ma ormai la decisione era stata presa.
L’episodio è ancora più interessante se si pensa che in Francia i fondatori degli imperi economici non sono soliti ritirarsi volontariamente, ancora nel pieno delle forze.
François Pinault, invece, non concepiva che suo figlio venisse catapultato all’improvviso al comando in seguito alla sua inattesa scomparsa, come era capitato appunto a Legardère, con la morte del padre Jean-Luc.
E ha voluto pianificare i tempi.
Certo Henri si è confermato un saggio pianificatore, visto che l’educazione del suo principe ereditario è durata vent’anni, ed è stata seguita passo per passo.
Dalla scelta delle scuole al servizio militare, svolto a Los Angeles, alle tappe di carriera in azienda.
E in Italia, nel Paese delle migliaia di aziende familiari, dove pure colossi leader di settore, come Barilla o Ferrero, preferiscono evitare la Borsa, ma anche dove quasi la metà delle aziende non arriva alla seconda generazione, come si affronta il problema dell’educazione dei principi?

La successione familiare desta sempre un grande interesse.
«Interessa sì, e se ne parla forse anche troppo», afferma Guido Corbetta, docente in Bocconi, titolare della cattedra Aidaf-Alberto Falck, sulle aziende di famiglia, «ma le cose sono cambiate: molte banche hanno aperto pure in Italia i family office, che si occupano di gestire i patrimoni familiari; poi c’è la questione demografica: si vive di più, i capi azienda tendono a procrastinare nel tempo il passaggio di consegne agli eredi.
Morale, si infittisce il numero dei trentenni che vorrebbe succedere ai padri, ma che vengono tenuti fuori dalla stanza dei bottoni.
Se teniamo conto che la stragrande maggioranza delle aziende italiane è a conduzione familiare, si capisce che il problema del passaggio generazionale interessa milioni di imprese, padri e figli».
Il passaggio non è sempre indolore.
Solo il 40% delle aziende familiari arriva alla seconda generazione.
Innanzitutto perché le capacità imprenditoriali non sono ereditarie, come testimonia la storia del capitalismo italiano, lastricata di figli che hanno distrutto il lavoro dei padri.
Angelo Rizzoli, oberato dai debiti per l’acquisizione del Corriere della Sera, che finisce nella mani della P2 e distrugge in pochi anni l’impero editoriale costruito dalla famiglia; Felicino Riva, che in pieno delirio d’onnipotenza arrivò a pensare che il cotonificio Valle Susa potesse fabbricare auto in competizione con gli Agnelli; Vittorio Cecchi Gori che, per ignavia o troppa bontà, mette in crisi la casa cinematografica del padre e fa fallire la Fiorentina: sono solo alcuni esempi di disastri familiari.
Dovuti in gran parte al fatto che i genitori ritengono che i figli debbano seguire le orme dei padri anche se non ne hanno le capacità.
Così Cesare Romiti ha spinto in avanti i figli restando alla fine travolto dalle loro débâcle: Maurizio, il delfino designato, cresciuto in quella Mediobanca che ai tempi di Enrico Cuccia era considerata il salotto buono della finanza, era alla guida di Hdp (riuscendo a perdere mille miliardi di lire nella moda e nel tessile con Fila, Gft e Valentino) e quindi di Rcs dove ha collezionato altri buchi; Piergiorgio, il secondogenito, un ingegnere con esperienza nella Snia ai tempi in cui gravitava nell'orbita Fiat, era invece al comando di Impregilo, la società di grandi lavori, con commesse in tutto il mondo, ma anche con il bisogno di forti flussi di denaro, scivolando poi di fronte a una diga non pagata nell'Iraq di Saddam, a un pesante indebitamento e a un'inchiesta giudiziaria.
«Naturalmente accanto a questi casi clamorosi ce ne sono migliaia di altri in cui la successione familiare funziona bene.
È quando l’erede viene scelto e preparato per tempo, magari con studi all’estero e una esperienza in altre società, prima di entrare nell’azienda familiare», prosegue Corbetta, «oppure, se si tratta di una piccola impresa, quando il figlio eredita la passione per una certa attività.
Una regola valida per tutti non esiste, perché ogni famiglia è un caso a sé, come particolari sono sempre i rapporti tra genitori e figli».
Questo in teoria: ma in pratica che cosa accade?

La passione

Ha recitato al fianco di Marilyn Monroe e Humphrey Bogart.
È stato chiamato a partecipare alla pubblicità di “3” con Claudio Amendola e figlie («Ho detto sì, a condizione che potessi far vedere un po’ del mio prodotto.
Loro hanno venduto un sacco di telefonini e io un sacco di tortellini»), proprio perché i primi spot accanto ai mostri sacri di Hollywood, resi possibili dalle nuove tecnologie elettroniche, l’hanno portato a diventare uno dei personaggi più popolari in Italia.
Un ruolo, quello di “attore e divo”, al quale, Giovanni Rana, 68 anni, titolo di studio licenza elementare, veneto di San Giovanni Lupatoto, è stato, in un certo senso, costretto.
«Quindici-venti anni fa, le multinazionali facevano incetta di industrie alimentari italiane ed erano entrate prepotentemente nel settore della pasta fresca», racconta Rana, «un mese sì e un mese no venivano a chiedermi se volevo vendere.
Per restare sul mercato con la mia azienda devo inventarmi qualcosa, mi sono detto.
Ho debuttato in televisione con la mia faccia a dire ai consumatori di fidarsi di me.
È andata bene».
La storia di Giovanni inizia in una famiglia numerosa: padre fornaio e sei fratelli, quattro maschi e due femmine.
«Nel 1960 le mie sorelle erano già sposate, uno dei miei fratelli commercializzava bibite e acqua minerale.
Nel forno eravamo in 3 a lavorare e cominciavamo a starci stretti.
Mia madre pensò che era meglio dividerci “uno per campanile”, come si dice qui, e ci finanziò con quel poco che aveva: il più vecchio di noi si mise a fare il pasticcere, l’altro continuò col forno di famiglia e io mi misi a fare i tortellini.
Andavo a vendere la pasta fresca con la moto», ricorda Giovanni Rana, «non ero l’unico a farlo, ma io ci credevo di più, era la mia idea fissa».
Oggi la Giovanni Rana, fatturato 176 milioni, leader dei tortellini e della pasta fresca in Italia e in Spagna, con una significativa presenza in Francia, è una piccola multinazionale in forte espansione.
Per la successione non ci sono stati molti calcoli.
Giovanni, divorziato da oltre un decennio, ha un unico figlio, Gian Luca, 39 anni, che da 8 anni guida l’azienda familiare, come direttore generale e amministratore delegato, lasciando al padre quasi esclusivamente il ruolo di uomo immagine.
«Gian Luca ha fatto la maturità, si è anche iscritto alla facoltà di Economia a Trento», dice Giovanni, «ma io l’ho chiamato in fabbrica: avevo bisogno di lui, e così ha iniziato a lavorare con me».
Presidente dell'Associazione degli industriali di Verona, consigliere della Banca popolare di Verona e Novara, Gian Luca ha dato un’impronta manageriale e internazionale all’azienda paterna.
«Lo sviluppo internazionale - in Europa, negli Usa e forse tra poco in Oriente - è tutto merito di mio figlio», dice Giovanni.
«Io ero titubante, gli investimenti erano alti, i ritorni incerti.
L’ho lasciato fare.
E lui meno passionale e più razionale di me, è riuscito a creare una squadra di manager capaci e molto affiatati».
Un affiatamento consolidato a tavola.
Gian Luca è solito invitare amici, tra cui i manager Paolo Soave, segretario generale, Renato Modena, direttore della ristorazione, Alberto Venturini, direttore produzione, e Matteo Bertolaso, alla guida del centro ricerche, nella sua grande villa vicino a Verona.
Una consuetudine coi fornelli nata da necessità dell’infanzia.
«I miei genitori lavoravano fino a tardi, non arrivavano mai a casa: a 9 anni ho realizzato che dovevo cominciare a cavarmela da solo», dice.
«Oggi è diverso: la cucina per me è divertimento come stare con gli amici».
Cene che si trasformano spesso in riunioni di lavoro.
«Succede.
Ma il lavoro non mi pesa.
Da piccolo, il lavoro dei miei genitori era il simbolo stesso dell’esistenza, vissuto con amore non con sacrificio».
«Senza passione non si combina niente», conferma il padre che non soffre per aver ceduto le redini dell’azienda che ha inventato.
«Lui governa, io regno, lui è un bravissimo manager, io faccio la parte del Mito-Rana.
Va bene così».

La programmazione

L’occasione è stata nel 2000 l’uscita dalla storica azienda familiare, la Riello, famosa marca di bruciatori e caldaie, che ha lasciato, dopo decenni di diatribe e scontri, al cugino Ettore.
Ma al progetto di un passaggio generazionale programmato, Pilade Riello, 73 anni, industriale e anche editore del Corriere del Veneto, ci lavorava da tempo.
«Almeno da una decina di anni.
Ho ascoltato consulenti, banchieri, amici, esperti in family business», racconta Pilade.
«Alla fine sono arrivato alla conclusione che per una buona successione bisogna cambiare l’ottica, la prospettiva: non bisogna guardare all’industria ma alla famiglia.
Per prima cosa, ho monitorato, nel corso degli anni, le vere propensioni dei miei quattro figli.
Dico vere perché spesso il figlio vuole fare il mestiere del padre per pura imitazione, senza avere le motivazioni necessarie, prima ancora delle capacità.
Sono anche intervenuto, talvolta, a consigliare, a orientare gli studi.
Ma sempre lasciando la massima libertà a ciascuno.
Libertà che non deve andare a scapito della coesione familiare.
Ogni mio figlio guida una società, attiva in un settore di suo interesse, di cui possiede il 70% delle azioni, mentre gli altri fratelli hanno il 10% ciascuno.
Insomma, c’è uno che comanda, come deve essere (le auto hanno un volante solo, no?) ma anche gli altri sono responsabilizzati di ogni singola attività come del business complessivo della famiglia.
In modo che venga sfruttata ogni singola sinergia».
Così, il figlio maggiore, Pierantonio, 46 anni, guida Riello Elettronica, che produce gruppi di continuità e sistemi di sicurezza civili e industriali, ha il 70% del capitale mentre il 30% è nelle mani degli altri fratelli.
La stessa formula vale per Andrea, 43 anni, presidente di Riello Sistemi, macchine utensili; per Giuseppe, 40 anni, a capo di Riello Technoware, macchine per distributori automatici di videocassette e cd; e per Nicola, 34 anni, che dirige Riello Investimenti (acquisisce partecipazione in pmi).
La struttura è completata da Riello Industries, presieduta dal padre Pilade, una finanziaria alla quale partecipano in misura paritetica Pierantonio, Andrea, Giuseppe e Nicola, che ha le funzioni di family company e family office.
La società investe in campi lontani dalle competenze dei quattro fratelli, nel settore delle biotecnologie, per esempio, ma anche nel fondo Equinox e in un possedimento terriero in Ungheria.
Riello Industries è anche il “pensatoio” per nuove strategie e gestisce servizi per le attività di formazione e di comunicazione delle quattro aziende.
«Questa struttura societaria, che ha visto nascere tre industrie ex novo (solo Riello sistemi esisteva già), la dobbiamo alla intelligenza e alla oculatezza di nostro padre, che ha pensato alla successione ben prima che fosse necessario.
Noi fratelli abbiamo voluto aggiungere anche un patto di famiglia», dice Andrea.
«Non si tratta di un patto parasociale perché non c’è nessun vincolo: vi aderiamo volontariamente.
Ma è molto importante perché detta regole di trasparenza, di correttezza, stabilisce riunioni frequenti sia per analizzare l’andamento delle attività correnti, sia per analizzare nuove strategie.
Io credo che per mantenere la coesione familiare il dialogo sia fondamentale perché i problemi, se ce ne sono, vanno espressi e affrontati subito».
Su questo concorda anche Giuseppe: «Certo, i patti sono importanti, ma più importante ancora è la capacità di noi fratelli di fare gruppo.
Abbiamo avuto la fortuna di avere un padre che ci ha indirizzato sulla giusta strada.
Del resto noi non potevamo che fare gli imprenditori: in casa non si parlava d’altro».
Riello Industries ha realizzato un fatturato complessivo di 250 milioni di euro, i ricavi nel 2005 sono cresciuti del 7,3%.
«Le cose vanno abbastanza bene», commenta Pilade.
Non si pente di aver lasciato la guida di una industria, di essersi, in un certo senso, ritirato? «No», risponde.
«Seguo cose nuove: mi interesso di biotecnologie, di finanza e, soprattutto, di seguire e inquadrare lo sviluppo della family company Riello.
Il passaggio generazionale per ora funziona bene.
Questo mi basta».