Dal Mondo Economico

A colloquio con i cacciatori di teste

È il momento clou, sia per il candidato, che si gioca la carriera, sia per l'azienda, che va incontro a costi, non solo monetari. 
Trasparenza, cioè segnalazione aperta dei propri punti di forza, ma anche dei propri limiti e delle indisponibilità. Concretezza nell'esposizione dei risultati conseguiti. In ogni caso, nessuna menzogna, mai. In altre parole, essere se stessi. Sono queste le indicazioni che vengono dagli head hunter, i "cacciatori di teste", quando si parla di interviste per la selezione di manager. Momento delicato quello del colloquio, sia per il candidato che mette in gioco se stesso sia per l'azienda che deve trovare la persona capace di inserirsi nell'organizzazione. Momento anche costoso, perché con una scelta sbagliata ci si può rovinare la carriera e perché il prezzo che una società deve pagare per un inserimento errato può arrivare sino a 20 annualità di stipendio. Secondo Renato Boniardi, partner di Gea consulenti associati, che ha realizzato un'indagine su qualità delle risorse e criticità, non si tratta soltanto di valutare i costi più espliciti, come le mensilità dovute o il fee per l'head hunter, «ma anche di identificare i costi nascosti: il tempo dedicato all'interno alla selezione, quello per il training o per raggiungere il feeling, la turbolenza creatasi che magari ha fatto allontanare collaboratori ad alto potenziale, ha fatto perdere vendite e clienti o aumentare i costi - cifre spesso non quantificabili. Ma pure per un manager sbagliare, soprattutto in certe fasce d'età - penso ai cinquantenni - è pericoloso». Il colloquio è quindi il momento nel quale si deve ridurre al massimo questa possibilità di rischio.  

Qual è la caratteristica che colpisce immediatamente un head hunter nella selezione di un candidato? «L'impatto personale», dice subito Alberto Amaglio, amministratore delegato Korn/Ferry International, «cioè un insieme di vari elementi: la sicurezza, rispetto a nervosismo o tensione, la capacità di sintesi a fronte di un eccesso di dettagli non richiesti, la valutazione dei propri limiti e del potenziale rispetto a un eccesso di self marketing». Secondo Giuseppe Cristoferi, presidente e fondatore di Elan international, «è l'approccio aperto, cioè la disponibilità al dialogo, a quella collaborazione che si deve instaurare tra due personalità che non sono in conflitto, perché entrambe devono capire se la posizione proposta è idonea. E questa caratteristica a non erigere barriere si nota subito o si rileva nel primo quarto d'ora». Anche per Gianluca Gioia, consulente senior Mcs, società specializzata nella selezione del middle management, è l'atteggiamento del candidato ciò che colpisce immediatamente: «Valuto la trasparenza delle cose che vengono dette, cioè cerco di capire se la persona che ho davanti sta raccontando oggettivamente la sua esperienza o se sta cercando di proporsi con un’eccessiva spinta sulla vendita della propria persona». Bada invece pure ad aspetti esteriori Girolamo Frisina, amministratore delegato di Orga: «Presto attenzione alla puntualità e all'abbigliamento scelto - a volte vedo arrivare candidati vestiti come se dovessero andare a una festa nuziale o a un funerale. Il candidato deve trasmettere una sensazione di sicurezza: il colloquio è certo un momento di stress, ma la persona non può mostrarsi eccessivamente insicura o, viceversa, troppo sicura».

Più in dettaglio, da cosa viene colpito un head hunter guardando un curriculum o nel corso del colloquio? «Per come lavoriamo, su profili di primo riporto e con certe seniority», riassume Nicola Gavazzi, amministratore delegato Egon Zehnder International spa, «è raro che si incontrino persone ignote: vediamo candidati in funzione di un curriculum, perché le conosciamo o perché ci vengono segnalate da qualcuno che ce ne parla bene. Dal curriculum e dall'intervista cerchiamo le evidenze di risultati concreti ottenuti. In un mondo dove conta di più l'apparire, noi vogliamo il fare: cosa è stato fatto, chi l'ha fatto, in quali condizioni, con quali esiti, e così via. Privilegiamo carriere stabili, di coloro che stanno 4-5 anni in azienda.
Chi cambia posizione ogni 2 anni fa suonare un campanello d'allarme: alle qualità di bravura, di intelligenza, di voglia di fare, deve accompagnarsi un certo equilibrio. Noi cerchiamo intelligenza emozionale e sociale: non basta un 110 e lode in ingegneria o in finanza, occorrono capacità di stare in team, di saper aiutare, guidare, grande flessibilità e adattamento all'ambiente. Il nostro modo di valutare si basa su un sistema: le performance passate sono il miglior strumento predittivo per il futuro: se una persona si è comportata in un certo modo nel passato, ci sono buone probabilità che faccia altrettanto in seguito. Un manager oggi deve essere rapido, flessibile, veloce, quasi imprenditoriale, deve sapersi anche arrangiare, non "all'italiana", ma rimboccandosi le maniche e dandosi obiettivi seri, sapendoli portare avanti in situazioni difficili. Occorre anche che sia abituato a contesti internazionali, che non vuol dire solo parlare le lingue, ma saper lavorare con persone di culture diverse, in contesti dove non ci sono capi unici o con collaboratori che riportano a sé ma anche a un altro. Oggi poi si chiede, anche per le funzioni di staff, di capire il business, cioè di avere anche nelle risorse umane un direttore che capisca in quale ambito si muove l'azienda, in quale mercato, con quali competitor, per dare un supporto anche dal proprio punto di vista».
Per Cristoferi, nel curriculum conta «l'enfasi che si dà o che si nega a certi fatti e la chiarezza espositiva: non è importante che le esperienze di lavoro vengano indicate a ritroso o in ordine cronologico, importante è che siano descritti gli obiettivi raggiunti, anche numerici, o le dimensioni della propria responsabilità: avevo questo budget, guidavo tot uomini, e così via». Nel colloquio rileva la capacità di ascolto perché, dice, «è abbastanza rara; invece è importante comprendere il senso delle domande e anche i commenti. Insomma, to get the wind, come dicono gli inglesi. A volte invece si incontrano manager che non riescono a capire quando non è il caso di insistere o recepiscono solo quello che vogliono sentirsi dire». Gioia non ama i format standardizzati: «Il curriculum rispecchia ciò che è la persona, è la prima foto del candidato e non può essere preformato, ma personalizzato. Dal curriculum capisco se una persona ha una mentalità analitica o se è un laureato in lettere. Conta la chiarezza, mentre è negativo se fornisce troppe informazioni. ».  

Attenzione anche ai cambiamenti d'azienda. «Se i passaggi di responsabilità denotano una crescita», sostiene Frisina, «ciò depone a favore del candidato. Ma se il curriculum evidenzia troppi passaggi in orizzontale, approfondisco le ragioni».   Insomma, rispetto alla ricerca del manager ideale per rispondere al profilo richiesto contano sì le conoscenze, il know how, le competenze, cioè la capacità di leadership, di programmazione, e così via e i valori, ma sembra esserci un quid in più, «una sensibilità chimica», come dice Cristoferi, «che porta a selezionare alcuni piuttosto che altri. Nel cercare quale tipologia umana e professionale si integri meglio in azienda occorre che questo fattore, intangibile ma spesso determinante, sia reso il più concreto possibile».